长白侯在研究中国生鲜产业链的时候发现，零售与餐饮在三个价值链环节中是高度重合的。
产地、产地批发、销地批发环节之后，零售在零售卖场将生鲜卖给消费者，餐饮在餐饮场景下将生鲜卖给消费者，这个里边有几乎相同的成本结构，完全不同的溢价方向。
这让我注意到美国的前端供应链与中国的不同，同时注意到两个商业巨头：Costco&Sysco，这两个生鲜自有品牌80%占比的企业，让我此次专程前往美国向他们学习。
以下是此次访美的全程感受。
· 文 | 长白侯舒芳
Sysco自己的定位是一家为餐饮业提供Cutting Edge Solutions的公司，所以他们的工作流程很有意思，他们提供很多免费的服务，比如你只需要在他们的网站上登陆注册基本信息，由Sysco总部分配该城市跟进人员，根据客户需求信息：选址、菜系、菜单、定价、预算等，Sysco就会给很多专业的建议，提供两种非强制使用的工具：一种是点餐机器，另一种是APP，会有店内的布局，桌子的布局，上桌率，每桌的消费，时长，翻台率等等。
一旦成为签约客户，会以月度为单位，定期做生意回顾，会有很多关键指标，比如：盈利、菜品分析、顾客群、上新品、成本分析、菜单单品分析等等。他们认为Great food is never out of season，会定期请客户来到公司和专业厨师、工厂一起商量如何优化产品，如何出新品，为他们的客户提供Consulting。
此次深度研究的是Sysco位于圣地亚哥的分公司，这是一个占地4000平米的Warehouse，有12000个Item，服务于2000个活跃用户，每日订单是下午4点前截止，每次订单金额是500美金起订。覆盖三个温区的产品，物流辐射100Miles。周一至周六是收发货的日期，白天是接收货品的时间，晚上下载客户订单，并发货。每天的进出量是5万多Case，但白天只需要20个Sysco的员工在仓库里，原因是收货时厂商会按照Sysco的收货要求，一卡板一卡板的按照收货码头要求送货，Sysco的到货满足率是99.9%。
晚上发货的时候，Sysco根据客户订单分拣，客户的订单很多时候包括干货、冷藏、冷冻三个温区的产品，这个时候Sysco需要60个人来发货，比白天收货人数高出三倍的人力成本。送货的车是Sysco的自有车辆，司机负责物流，送货，甚至取回退货的职责。仓库在新鲜的蔬菜、水果、水产的库存周转天数是48小时。当客户有Special orders时，Sysco也会反馈给自己收购的分割中心，按照客户的要求作特殊的处理，Sysco的车辆上有三个温区，蔬菜水果有专门的快速周转箱。
送货时客户一般会有送货时间点的要求，会将门店钥匙交付Sysco，司机在凌晨送货时直接按客户的时间要求、存放要求将货品送到客户的门店里。所有的订单的反应速度是在24个小时之内完成，给客户承诺的送货时间误差在2个小时以内。
在5个月以前，Sysco上了一套Deliver service系统，有7个屏幕看板，有Routes、Stops、Customer...等信息，这套系统总共是5个人在管理。
在Sysco圣地亚哥分公司，共有200+个工作人员，Warehouse有75个工作人员，接下来大部分都是销售背景的Consultant，他们坚信他们是客户的Partner，他们追求的是Honest winning，所以他们每一天会有10家客户的拜访任务，有3家是老客户的订单维护，有7家新客户的开户维护。他们的竞争环境也非常的激烈，比如U.S Food经常也会在市面上有同类产品报价低30%的市场竞争行为，但Sysco人认为产品有价格与价值两个维度，他们往往会去认真研究竞争对手提供给客户的产品实际上的差异，再认真的去探索自己是不是有可以优化和提升的空间，而不是马上用价格竞争去回应。
此次走访了同时与Costco&Sysco做自有品牌的工厂，我问：两个企业您更愿意和谁合作？为什么？工厂举了一个实例非常有意思：Sysco的一线的销售人员从前端走访发现烧肉店、烤肉店有两个痛点：1､油烟大；2､滴了油的盘子的清洗不容易。于是他们找来工厂与餐饮店客户一起商讨，客户需求是怎样的？产品研发方向是如何的？工厂方看到市场需求，但不知道转化成订单会有多少，Sysco对于这条自己提出来的产品研发需求与工厂签了三年有效期的Customer link的一份协议，将这个特殊的产品转化成Sysco的自有品牌，保证工厂的利润，解决了餐饮店的困难。
工厂在为两个巨头做自有品牌服务时，感受到Sysco会不断的从市场需求出发，推动工厂的研发能力，共同赚取利润，同时做到三方都共赢的局面，并且敢于给到长达3年的订单保证，让工厂非常愿意成为Sysco的长期合作伙伴，专注于产品研发和生产本身，放心的将销售拓展交给Sysco去做，专业的人做专业的事情，大家都能将本职的工作做的更好。
Sysco有80%的产品都是自有品牌，他们收购了很多的工厂，注资了非常多的农产业源头，有自己的物流配送中心，优秀的Consultant团队，有自己的厨师团队和厨房，定期和客户一起研发新品，然后找到工厂量产生产。有很多消费者认知过于强的品牌上他们也有双品牌和厂商品牌的策略。
与他们交谈中，听到的最多的话就是Knowledgeable，以客户为导向，真正了解他们，Hardworking，这大概就是Sysco经营50年，每年还在Organic growth的根本原因吧。
Sysco的核心优势在于餐饮整体解决方案：
●在与竞品相比，Sysco不是最贵的，也不是最便宜的。给客户提供的不仅是产品，而是完整Solution和Service；
● 当餐饮新进入者准备筹建一家餐厅时，Sysco提供免费菜式设计服务及可选的收银系统、台位管理系统、菜单设计服务；
● 当地分公司配备研发厨房及大厨给客户做菜式设计服务-以圣地亚哥分公司为例，配有2名大厨；
●当Sales给客户建议产品或作竞品对比时，分析的不是箱价，而是对应的出餐份数及利润；
●当餐厅持续运营中，Sales运用Menu Analysis、Menu Engineering等工具为客户做Business Review。
Sysco的核心部门是销售（体现为Marketing部门）：
●在分公司两百余人的团队，销售团队约为100人。公司以销售为导向，其他部门均将销售团队视作内部最重要的客户，提供支持；
●销售人员的新人入职培训持续2个月，集中学习与当地实践学习结合，其中集中学习长达4周；
●销售人员持续进行在岗培训，分公司配备有专门培训经理。
供应链的高效运作保障客户订单的满足及满意度
●Sysco自有加工工厂布局在1.5小时车程之内；
● 供应商的来货，即便是生鲜，也均为纸箱包装的标准化产品，提升仓储出货效率；
●在San Diego中心近20年的仓储运作中，仅有过两次技术升级，分别是慢周转SKU分拣系统及Delivery Tracking System。更让人印象深刻的是对工作细节的标准化要求和工作流程的不断打磨；
●在当前24小时送达的服务承诺基础之上，Sysco 已在规划当日达服务；
●即便是餐饮食材，Sysco也提供退货政策：未拆封肉类当日可退，可二次销售的干货可退。
其他
●员工满意度非常高，无论在销售或仓储部门的访谈中，都展示了对公司的高度认可与忠诚。人员发展机会都会优先给与内部员工。
对比之后看到中国企业的机会——
在生鲜品类上，我们不能仅仅只是大自然的搬运工，中国的农产品源头集约程度只有20%，这和美国80%的源头集约是不同的，再加上冷链供应链的基础能力上的不同，造成生鲜品类因为高频次消费成为各种商业形态引流的商品，但中间的物流成本居高不下，损腐率高也没有得到良好的解决，造成许多业态在这个品类上赔本赚吆喝的现状。
以中国人的聪慧，一定会看到生鲜产品是需要做价值链的改变之后才会产生新的产品溢价逻辑的。我们可以在产品的创造与打磨上多下功夫，在生鲜自有品牌上多下功夫，真正以客户为导向，一定会找到新的生意机会增长点的。
在Sysco的商业模式的学习上，中国已经有很多企业具备了其中的一些能力，如果多个不同的企业能够形成共享生态圈，在各自的专业领域上专注深耕，同时能力互相促进，能够预知的是，这将会促进中国餐饮业行业的发展，也将会是一块巨大的蛋糕。
